Είναι κάτι που έχει τύχει σ' όλους μας: Σε περιόδους κατακόρυφης ανατίμησης των πρώτων υλών και των άλλων παραγόντων κόστους, να σκεφτόμαστε ότι πρέπει να συζητήσουμε με τους πελάτες μας κάποιες αυξήσεις στις τιμές μας για την κάλυψη μέρους τουλάχιστον του κόστους. Αλλά αντί γιαυτό να παίρνουμε ένα μήνυμα από τον υπεύθυνο αγορών του μεγάλου πελάτη μας που να μας καλεί «να συζητήσουμε τη...μείωση των τιμών μας, γιατί έχουν μειωθεί τα περιθώρια κέρδους του κλπ, κλπ.»
Πάντα θεωρούσα χρήσιμες και δημιουργικές τις επισκέψεις σε πελάτες και τις συζητήσεις για νέα προϊόντα, για προγραμματισμό παραγγελιών και παραδόσεων, για τη λύση τεχνικών προβλημάτων ή για την παρουσίαση νέων επενδύσεων και δυνατοτήτων της εταιρίας μου. Κάθε φορά όμως που δεχόμουνα προσκλήσεις για «αναπροσαρμογές των τιμών και του χρόνου εξόφλησης» αισθανόμουνα ένα κόμπο στο στομάχι.
Κατά γενικό κανόνα, υπάρχει μια άνιση σχέση εμπορικής και οικονομικής δύναμης μεταξύ των παραγωγών υλικών συσκευασίας και των πελατών τους, ιδίως των πολυεθνικών εταιριών. Από την άλλη, οι κατάλληλοι και σταθεροί προμηθευτές εξασφαλίζουν στις επιχειρήσεις την ομαλή ροή της παραγωγής, τη σταθερή ποιότητα, και τη συγκράτηση του κόστους, όταν αυτό υπολογίζεται όχι για το σήμερα-αύριο αλλά για ένα μακρύτερο χρονικό ορίζοντα συνεργασίας. Θα πρέπει όλοι να κατανοήσουμε ότι οι καλοί προμηθευτές-συνεργάτες είναι κλειδί για την επιτυχημένη πορεία μιας εταιρίας ή και ενός συγκεκριμένου προϊόντος.
Ένας από τους κινδύνους σε περιόδους κρίσης, σαν αυτή που διανύουμε, είναι η φθορά στη σχέση και τη συνεργασία πελάτη-προμηθευτή. Και σε κανένα πελάτη, όσο μεγάλος και ισχυρός κι αν είναι, δε συμφέρει να σπρώξει τον καλό του προμηθευτή στο βάραθρο. Υπάρχουν βέβαια δύο κατηγορίες πελατών και υπευθύνων αγορών.
Στην πρώτη κατηγορία είναι αυτοί που το μόνο που τους ενδιαφέρει είναι να μεταφέρουν άμεσα στο προμηθευτή όλο το βάρος της κρίσης, επιβάλλοντας μείωση στις τιμές ή / και αύξηση στο χρόνο αποπληρωμής. Χωρίς να τους ενδιαφέρει το αν θα αντέξει ο προμηθευτής αυτό το βάρος και αν θα μπορεί να συνεχίσει να προσφέρει για πολύ ακόμα τα υλικά και τις υπηρεσίες στο επίπεδο που έχει ανάγκη ο πελάτης. Στην κατηγορία αυτή είναι συνήθως άπειρα άτομα που δεν έχουν φροντίσει να ενημερώνονται για τις ανάγκες και τις απαιτήσεις των άλλων τμημάτων της εταιρίας τους, και που τό μόνο που τους ενδιαφέρει είναι να επιδείξουν οικονομικό αποτέλεσμα στο άμεσο παρόν. Είναι οι θαυμαστές του Jose.Ignacio Lopez de Arriortua που έχουν ακούσει για τις επιτυχίες του στη μείωση του κόστους της General Motors το 1992, αλλά δεν έχουν ακούσει τι συνέπειες είχε αυτό στη GM τα χρόνια που ακολούθησαν (από τη δραματική αποδυνάμωση του δικτύου των προμηθευτών της).
Στη δεύτερη κατηγορία είναι οι υπεύθυνοι αγορών που έχουν μια ολοκληρωμένη εικόνα των τμημάτων και των διεργασιών στην επιχείρησή τους, και που ενδιαφέρονται για την ανταγωνιστικότητα της εταιρείας και των προϊόντων της, όχι μόνο σήμερα αλλά στο μέλλον. Είναι αυτοί που έχουν συνεργαστεί με τα υπόλοιπα τμήματα για τη συστηματική αξιολόγηση των προμηθευτών και την αποτίμηση της σημασίας του κάθε υλικού που προμηθεύονται στη διαμόρφωση του κόστους των διεργασιών και των προϊόντων. Είναι αυτοί που συνεργάζονται συστηματικά με τους προμηθευτές τους για να βρουν από κοινού τρόπους μείωσης του κόστους, χωρίς παραχωρήσεις στην ποιότητα ή τη συνέπεια.
Θα ήθελα να σημειώσω και μια άλλη παράμετρο της σχέσης εμπιστοσύνης. Είναι η προστασία, και από τις δύο πλευρές, της πνευματικής ιδιοκτησίας. Ο καινοτόμος προμηθευτής πάει στον πελάτη με μια νέα πρόταση (ένα νέο προϊόν, ή μια βελτίωση στο υπάρχον). Ο πελάτης τη βρίσκει ενδιαφέρουσα και οι δύο χτίζουν γύρο από αυτήν: Σχέδια, πρωτότυπα, προδιαγραφές, ανάγκες σε εξοπλισμό, κοστολόγηση. Όταν όλα είναι έτοιμα ο πελάτης παρουσιάζει τη δουλειά που έχει γίνει στους ανταγωνιστές, ζητάει προσφορές και δίνει τη δουλειά στο φθηνότερο. Υπάρχει φυσικά και η άλλη πλευρά: Ο πελάτης γνωστοποιεί τις προδιαγραφές για ένα νέο προϊόν και ο προμηθευτής δημοσιοποιεί τις προδιαγραφές στον ανταγωνιστή- πελάτη. Αν δεν υπάρχει η σχέση εμπιστοσύνης, μπλοκάρεται η επικοινωνία και είναι προβληματική η επικοινωνία για την ανάπτυξη ενός νέου προγράμματος.
Οι δικηγόροι συνιστούν διάφορους τρόπους θεραπείας: Διπλώματα ευρεσιτεχνίας, συμβόλαια μυστικότητας, αγωγές. Η πράξη όμως έχει δείξει ότι όλα αυτά είναι δαπανηρά, χρονοβόρα, και, τις πιο πολλές φορές αναποτελεσματικά. Η πνευματική ιδιοκτησία , σπανίως είναι δυνατό να προστατευθεί με ισχυρά διπλώματα ευρεσιτεχνίας που δε θα είναι δυνατό να αμφισβητηθούν στα δικαστήρια. Η αντιγραφή είναι δυνατό να γίνει με τρόπο που να μην μπορεί να πολεμηθεί σε ένα δικαστήριο. Και φυσικά, το πρόβλημα είναι σοβαρότερο για τον πιο αδύνατο, που στη περίπτωσή μας είναι ο προμηθευτής του υλικού ή της υπηρεσίας.
Βασική λοιπόν προϋπόθεση αρμονικής και δημιουργικής συνεργασίας είναι η σχέση εμπιστοσύνης πελάτη-προμηθευτή. Για τη σχέση αυτή δεν είναι αρκετός μόνο ένας υπεύθυνος πωλήσεων και ένας υπεύθυνος αγορών. Πρέπει να συνεργάζονται και στελέχη άλλων αρμοδιοτήτων και από τις δύο πλευρές (π.χ. ποιότητας, παραγωγής, έρευνας και ανάπτυξης, κοστολόγησης). Η διαδικασία αυτή είναι απαραίτητο να στηρίζεται από την κορυφή της ηγεσίας της κάθε εταιρίας. Και ακόμη, η ηγεσία της κάθε εταιρίας να έχει διαγνώσει από νωρίς ότι η συνεργασία μεταξύ των δύο εταίρων θα μπορούσε να έχει επιχειρηματικό ενδιαφέρον. Μόνο τότε θα υπάρχει λόγος να σπαταληθεί ο κόπος και ο χρόνος των στελεχών που θα κληθούν να εργαστούν για το χτίσιμό της.
Μια τέτοια σχέση δημιουργικής εμπιστοσύνης μεταξύ των κατάλληλων εταίρων όχι μόνο είναι επικερδής σε κανονικές συνθήκες, αλλά θα στηρίξει και τους δύο να βγουν ζωντανοί από την κέθε κρίση, και με όσο το δυνατό μικρότερες απώλειες. Αυτό που αποκαλούν οι αμερικάνοι σχέση win-win.
